Như thường lệ, Webinar vào 20h tối thứ Sáu hằng tuần do Leadership Coach Trịnh Thành Thịnh dẫn dắt, với chủ đề TIẾN CHỨC KHÔNG “HỤT ĐÀ” (20/12/2024) đã mang đến cho người nghe một Case Study thực tế mà anh vừa gặp phải tại doanh nghiệp mà mình điều hành.
Mở đầu chương trình, anh Trịnh Thành Thịnh đã phân biệt rõ ràng 2 khái niệm “thăng cấp” và “thăng chức” như sau: “Thăng chức là việc đưa nhân sự lên một vị trí cao hơn, kèm theo một chức danh mới và các chế độ đãi ngộ tốt hơn, nhằm khuyến khích họ nhận thêm trách nhiệm lớn hơn, phức tạp hơn. Quá trình này không chỉ phản ánh sự công nhận về năng lực mà còn là sự động viên để nhân sự phát huy tối đa tiềm năng của mình trong công việc. Còn thăng cấp thì lại khác, đó là việc nâng bậc của nhân sự nhưng không cần thay đổi chức danh hay gia tăng trách nhiệm quản lý. Tuy nhiên, thăng cấp thường đi kèm với việc tăng lương và có thể bổ sung thêm các phúc lợi khác để ghi nhận và khích lệ những đóng góp của nhân sự. Mặc dù thăng cấp không thay đổi vai trò công việc, nhưng nó vẫn là một cách để thể hiện sự trân trọng đối với thành tích và sự phát triển bền vững của nhân sự trong tổ chức”.
Anh Thịnh cũng nhấn mạnh rằng: Dù là thăng cấp hay thăng chức, nếu không được cấp trên quan tâm và hỗ trợ đúng mức, nhân sự rất dễ cảm thấy “hụt đà”, giống như trong Case study thực tế mà anh đã chia sẻ. Cụ thể, khi nhân sự không nhận được sự định hướng rõ ràng về vai trò mới, không hiểu được kỳ vọng từ cấp trên hoặc thiếu sự hỗ trợ cần thiết trong quá trình chuyển giao trách nhiệm, họ có thể cảm thấy lúng túng và thiếu động lực. Điều này có thể dẫn đến việc mất đi sự tự tin, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự phát triển lâu dài của cá nhân. Chính vì vậy, việc duy trì sự “đà” trong quá trình thăng chức hay thăng cấp là rất quan trọng. Người làm Quản lý cần phải chủ động tạo ra một môi trường hỗ trợ, cung cấp các chỉ dẫn cụ thể và liên tục theo dõi, đánh giá quá trình thích nghi của nhân sự với vai trò mới. Khi được dẫn dắt đúng cách, nhân sự không chỉ hoàn thành tốt công việc mà còn phát triển mạnh mẽ, đóng góp hiệu quả hơn cho sự thành công chung của tổ chức.
Cũng trong chương trình, CEG đã ghi nhận một số câu hỏi thú vị từ các Anh/Chị tham gia và đã được anh Thịnh giải đáp chi tiết. CEG mời các Anh/Chị cùng xem video bên dưới để mang về cho mình thêm nhiều thông tin bổ ích.
Câu hỏi 1 từ bạn Nhật Hà: “Trong Case study thực tế mà anh Thịnh vừa trải qua, làm thế nào để không chỉ giữ lại cô A mà còn đào tạo cô ấy trở thành một quản lý mới?”
→ Câu trả lời: ” Trong tình huống Thịnh đối mặt, mặc dù mọi thứ đã quá muộn để can thiệp, nhưng nếu nhận diện vấn đề sớm hơn thì Thịnh sẽ thực hiện các bước sau:
- Đầu tiên, Thịnh sẽ rà soát lại toàn bộ kế hoạch triển khai, đánh giá tính khả thi và sự phù hợp của từng kế hoạch với mục tiêu chiến lược dài hạn của dự án. Dựa trên đó, Thịnh sẽ điều chỉnh và tối ưu hóa các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
- Tiếp theo, sẽ tiến hành đánh giá năng lực của từng thành viên trong đội ngũ, từ đó xác định các điểm yếu cần khắc phục. Bằng cách này, Thịnh sẽ đảm bảo các công việc được thực hiện đúng quy trình và hiệu quả, đồng thời có thể điều chỉnh nhân sự hoặc bổ sung nguồn lực khi cần thiết để nâng cao hiệu suất.
- Song song, Thịnh sẽ xây dựng kế hoạch phát triển cụ thể cho cô A và TBP, giúp củng cố nền tảng cho cô A trong công việc và hỗ trợ TBP nâng cao năng lực quản lý. Điều này sẽ giúp TBP kịp thời nhận diện và giải quyết những khó khăn mà cô A gặp phải, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của cả đội ngũ.
- Hơn nữa thiết lập một cơ chế giám sát chặt chẽ, đảm bảo rằng tất cả các nhiệm vụ của cô A, TBP và các thành viên trong nhóm đều được hoàn thành đúng tiến độ và đạt yêu cầu.
- Cuối cùng, Thịnh sẽ đặc biệt chú trọng đến việc hỗ trợ tinh thần và nghiệp vụ cho cô A, tạo điều kiện để cô tham gia các khóa đào tạo nâng cao và cung cấp phản hồi mang tính xây dựng, giúp cô hoàn thiện kỹ năng và nâng cao hiệu quả công việc ở vị trí mới”.
Trong quá trình tiếp nhận công việc từ C, D cần đảm bảo rằng mọi công việc được bàn giao một cách rõ ràng và có nguyên tắc, tránh để các vấn đề phát sinh chưa được xử lý gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Việc này cần được thực hiện trước khi cân bằng các hoạt động sinh hoạt đội ngũ và văn hóa doanh nghiệp, từ đó giúp D ổn định và phát huy tốt khả năng trong vai trò mới, đồng thời đóng góp vào sự thành công chung của đội ngũ và mục tiêu của tổ chức”.
Để xây dựng thương hiệu cá nhân, cần hiểu rõ bối cảnh và nhu cầu của doanh nghiệp, từ đó tập trung thể hiện những yếu tố phù hợp, đóng góp vào lợi ích chung của phòng ban và tổ chức. Khi đáp ứng được những yêu cầu này, cả tổ chức lẫn bản thân sẽ cùng phát triển. Việc xây dựng thương hiệu cá nhân phải luôn gắn liền với mục tiêu chung của công ty và lợi ích tập thể”.